働き方改革の“裏側”

さあ困った! 消える、残業代。

労基法改正が国会で審議されます。それが決まりますと、残業時間が厳しく抑制される見込みです。では、実際にはどんな影響が出るのでしょうか?

北見式賃金研究所は、中小企業の正社員の給与明細を集めた調査「ズバリ! 実在賃金」を毎年作成しています。それを見れば、実際の残業時間数がわかります。

平成28年度 愛知県版のサンプルは205社、1万7391人でした。その中で「製造業 一般男性社員(管理職除く)」のみを抜き出すと5094人でしたので、そのデータを使って検証してみました。

別表①は、その残業時間数を示すプロット図である。横軸は年齢で、縦軸は残業時間数だ。これを見ると、残業時間は30時間以上50時間以内が多いものの、中には80時間超も少なくないのがわかる。

横に赤い線を引いたが、これが30時間の線だ。

Q 36協定違反は何%いるのか?
残業時間は通達により「年間360時間(月間45時間)以内」と定められています。この意味は、ある月は45時間の残業があっても良いが、他の月を減らすことにより、年間360時間以内でなければいけないという意味です。つまり月間平均30時間以内であることが必要です。
それを超える場合は特別条項付きの36協定の提出が必要です。その特別条項にも「年間720時間以内」とか「年6回以内まで」などの制約が法制化される見込みなので、単純に毎月60時間の残業をして良い訳ではありません。
だから問題になるのは「月間30時間超」の残業をしている社員です。それは調査対象者中の52.9%いて、過半数でした。

Q 年間360時間(月間30時間)を厳守したら、いくら残業代が減るのか?
残業を多くしている社員がその残業時間を抑えたら、当然のことながら残業代が減ります。どれだけの減収になるのか気になりますが、月額5万円減はザラでした。年収で言えば数十万円減ですから、家計に影響を与えそうです。
そう言えば、第一生命のサラリーマン川柳にこんなのがありました。
「残業をするなと会社 しろと妻」(せな君パパ)

Q 年間360時間(月間30時間)を厳守するため何%の増員が要るのか?
残業を抑制するとしても、問題はオーバーする仕事をどうするかです。もし生産性を向上できなければ増員が必要になります。その「月間30時間超の残業時間」を増員で対応するとすれば、何%の増員が必要なのかを計算しました。出てきた答えは16・1%でした。中小企業が求人難に苦しむ中で、これだけの増員が可能なのかどうかクビを傾げる向きもあるでしょう。
残業減は、社員にとっても、会社にとっても影響があります。法が施行されたら、自社にどんな影響が出そうなのか研究しましょう。

話のポイント
「月間30時間(年間360時間)」超が過半数占めるのが中小企業の実態
残業代減で家計は苦しくなる
生産性を向上できなければ大幅増員が必要
「管理職の残業代対策」なら
北見式賃金研究所にお任せください! 

「課長に残業代(時間外手当)を払う時代」がやってきました。

頭を抱える社長

そんなことを言いますと、「おいおい、そんなこと言われたら中小企業の経営が成り立たない」という中小企業の社長のボヤキが聞こえてきそうです。でも、良いか悪いかは別にして、「課長に残業代(時間外手当)を払う時代」がいよいよ到来するのです。

「管理職の残業代(時間外手当)対策」が、中小企業の経営の根幹を揺るがしかねない問題になりそうです。

北見式賃金研究所は、「管理職の残業代(時間外手当)対策」に集中して、中小企業向けに、給与制度全体を見直すコンサルティングを提供します。

「管理職の残業代対策」詳しい解説はこちら


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中小企業の給与制度を再構築する上での5原則

ウェブマスター

中小企業の給与制度の再構築を目指す経営コンサルタントの北見昌朗です。私はいま、中小企業に対して給与制度の見直し改革を提案していますが、それは次のような原理原則に基づいています。

【中小企業の給与制度を再構築する上での5原則】
 その① 給与は“給与の水準”を満たしていなければならない
 その② 給与は“労働基準法”を遵守しなければならない
 その③ 給与は“やる気の喚起”につながらなければならない
 その④ 給与は“生きたお金の払い方”になっていなければならない
 その⑤ 給与は“国際競争力”がなければならない

なぜ、上記のような給与制度の再構築の考え方に至ったのか、ここに考え方を記させていただきます。

グラフ_関西

※このグラフは愛知県の中小企業の所定内の給与をプロットしたものです。
横軸は年齢、縦軸は金額ですが、ネット上は金額を表示していません。

このままでは日本が滅びかねない

日本の会社はいま、世界で劣勢に立たされています。ITの分野では米国に歯が立ちません。電機の分野では中国や韓国に追い上げられ、完全に劣勢に陥っています。自動車の分野では、韓国に追い上げられています。

日本企業は、これからどうやって生き残りを図るべきか? 重い課題を背負っています。

日本企業に必要なことは国際競争力を取り戻すことです。そのために過去の経営の中で良い部分は残し、良くない部分は捨てることが必要です。

中小企業の給与制度にも、同じことが言えます。給与制度を「国際競争力を取り戻す」という観点で根本から考え直す必要がありそうです。

中小企業の給与制度を再構築することは、世界の大競争時代に勝ち抜くため日本企業にとって課題ですが、その前に、そもそも日本人に合った生き方・働き方、組織の作り方とは何なのか考えてみましょう。

ずいぶん前に流行した成果主義の給与制度などは、日本人に合わないものとして定着しなかったと考えています。アングロサクソン流の個人主義による制度は、日本人の体質には合わないのです。

給与制度の5原則

中小企業の給与制度の再構築を目指すこのサイトは、社長から実際に寄せられた相談事例をもとにQ&A形式で、給与制度の問題を深く突っ込んで考えていきます。給与制度を作る実践的なコンサルタントである北見昌朗が、どんな考えで給与制度の問題をとらえているのか、その原理原則的な面をご説明いたします。

労働基準法は、給与の支払い5原則というものを決めています。その内容は次の通りです。

その① 通貨払いの原則
(給与は通貨で支払わなければならない)
その② 直接払いの原則
(給与は直接労働者に支払わなければならない)
その③ 全額支払いの原則
(給与はその全額を支払わなければならない)
その④ 毎月1回以上支払いの原則
(給与は毎月1回以上支払わなければならない)
その⑤ 一定期日支払いの原則
(給与は毎月一定期日に支払わなければならない)

この5原則を参考にしながら、北見昌朗が給与の制度についてまとめたのが、前述した【給与制度を再構築する上での5原則】です。

ここに解説を加えさせていただきます。

その① 給与は“給与の水準”を満たしていなければならない

北見昌朗は中小企業の給与制度の調査研究をしてきた末に、ある1つの真理がわかりました。それは「給与は相場」で「賞与は業績」で決まる、ということです。中小企業の給与制度を考える上でごく当たり前のことかもしれませんが、ここは大事なことです。この給与制度の原則に立てば、「業績が悪いから給与が低い」という理屈は認められません。なぜなら給与は相場で決まるはずだからです。したがって、“給与の水準”を満たした給与制度を構築していかなければなりません。

その② 給与は“労働基準法”を遵守しなければならない

給与制度の問題は労働基準法による指導が厳しくなる一方です。長時間残業とか、給与の支払いのないサービス残業などが給与制度の問題になっています。“労働基準法”を遵守した制度を構築していかなければなりません。

その③ 給与は“やる気の喚起”につながらなければならない

経営者は「会社の業績が上がらないと給与のアップはない。だから業績向上を目指して頑張ろう」という意識を社内で植え付けさせないといけません。また頑張った者が報われる給与制度でなければなりません。この観点に立ちますと、例えば「万年ヒラの係長が残業代(時間外手当)を稼いだおかげで、上司の課長の給与を抜いてしまった」などということは、中小企業の給与の制度として本来あってはならないはずです。“やる気の喚起”につながる給与制度の構築が求められます。

その④ 給与は“生きたお金の払い方”になっていなければならない

会社が支払う給与に色を付けてみたらどうなるでしょうか? 意味のある給与に青色を、意味のない給与に赤色を付けるのです。そうしますと給与を支払う意義が明白になります。異様に大きな額の通勤手当などは、意味のない給与、意味のない制度の代表ともいえるでしょう。“生きたお金の払い方”につながる給与制度の構築が求められます。

その⑤ 給与は“国際競争力”がなければならない

日本企業が台頭するアジア諸国と闘う上でネックになるのは、バブル時代に決まった給与などの労働条件です。例えば「中企業なのに大手企業並みの休日」とか「公務員なみの基本給・給与」などの制度は、国際競争力を削ぐという意味で問題です。中小企業の給与制度には、“国際競争力”が必要なのです。

『給与のココが問題!』Q&A事例集

このサイトでは、過去に寄せられた給与制度の相談事例をもとにして、『給与のココが問題!』Q&A事例集というコーナーを作って、中小企業の給与制度の問題を再検討していきます。
採り上げる給与制度の問題は、主に次の通りです。

  • 基本給(給与の基本です。だから給与制度の問題もここに集中しています)
  • 職能給(勤続給・年齢給・職能給という仕組みそのものが古い給与制度の体系です)
  • 管理職手当(いわゆる“名ばかり管理職”という問題のおかげでクローズアップされるようになりました。昇進意欲を持たせるような給与制度の仕組みが必要です)
  • 家族手当(まさに純日本的な給与制度です。大きな額でなければ北見昌朗はあながち否定するべきものではないと思っています)
  • 皆勤手当(これもやや古い給与制度の体系です。今でも多くの企業が支給していますが、必要性があるかどうかは職種にもよります)
  • 通勤手当(どこの会社でも支給している給与制度ですが、案外ムダが隠されている部分であり、制度にメスを入れる場合が多いです)
  • 業績手当(社長の味方を自負する給与制度のコンサルタントである北見昌朗が最近力を入れているのは、実はこの業績手当という新しい給与の制度です。その内容は???)